CIMS™ FRAMEWORK
МЕТОДИКА ПОСТРОЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ
МЕТОДИКА ПОСТРОЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ
"СЛОНЫ ДОЛЖНЫ НАУЧИТЬСЯ ТАНЦЕВАТЬ"
То, что делает классические корпорации успешными и стабильными – культура, процессы и низкая готовность к риску – часто препятствует адаптации инноваций.
В то же время, судьба многих великих корпораций, казавшихся незыблемыми, а ныне исчезнувших или потерявших позиции, заставляет первые лица компаний включать вопросы управления инновациями в перечень наиболее приоритетных задач.
Среди компаний, не сумевших управлять инновациями лучше, чем их конкуренты, такие суперлидеры прошлого, как Nokia, Kodak, Polaroid, DEC, Atari, Olivetti, Palm, Motorola, Yahoo, Lucent, Blockbuster, Barnes & Noble.
То, что делает классические корпорации успешными и стабильными – культура, процессы и низкая готовность к риску – часто препятствует адаптации инноваций.
В то же время, судьба многих великих корпораций, казавшихся незыблемыми, а ныне исчезнувших или потерявших позиции, заставляет первые лица компаний включать вопросы управления инновациями в перечень наиболее приоритетных задач.
Среди компаний, не сумевших управлять инновациями лучше, чем их конкуренты, такие суперлидеры прошлого, как Nokia, Kodak, Polaroid, DEC, Atari, Olivetti, Palm, Motorola, Yahoo, Lucent, Blockbuster, Barnes & Noble.
ПОПЫТКИ АДАПТАЦИИ ИННОВАЦИЙ
Осознание важности задачи привело к многообразным попыткам развития и адаптации инноваций крупными компаниями. Многие из этих усилий в самом деле дали хорошие результаты. Важнейшими направлениями работы в первую пятилетку 2010-х годах стали три практики:
Открытые инновации
Поиск решений как внутри, так и вне компании – включая проведение специальных мероприятий, хакатонов, сбор идей и предложений, выделение средств на тестирование наиболее перспективных идей.
Корпоративные акселераторы инноваций
Используя методики, возникшие в венчурной индустрии, компании запускают собственные стартап-акселераторы, помогая в росте молодым предпринимательским командам, способным стать поставщиками или объектами для поглощения корпораций. Среди успешных корпоративных акселерационных программ – центры IKEA, Coca Cola, BMW, Disney, Time Warner, Wells Fargo, TESCO, Deutsche Telecom и многие другие.
Проведение пилотных проектов
Многие крупные компании ввели практику проведения серий пилотных проектов с целью тестирования и отладки инновационных решений, предлагаемых как крупными провайдерами, так и молодыми высокотехнологичными организациями – и принятия решения об их масштабировании.
НОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ ИЗ-ЗА ОТСУТСТВИЯ
СКВОЗНОГО СИСТЕМНОГО ПОДХОДА
СКВОЗНОГО СИСТЕМНОГО ПОДХОДА
НИЗКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Несмотря на явный прогресс в области внедрения инновационных решений, многие руководители высшего и среднего звена столкнулись с низкой эффективностью прилагаемых усилий.
НЕСООТВЕТСТВИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЖИДАНИЯМ
Не скрывая своего разочарования, они зачастую говорят о значительном несоответствии результатов первоначальным ожиданиям и меняют свое отношение к «инновациям», порой воспринимая их как модный, но бессодержательный способ продемонстрировать «бурную деятельность» без реальной пользы для компании.
ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Особенно часто возникают проблемы, связанные с «трением и искрами» на границе взаимодействия перспективных и активных инновационных рабочих групп с устойчивыми и ориентированными на сложившийся процесс консервативными подразделениями.
РИСКИ
В результате, такого рода разочарования приводят к сокращению «аппетита к инновациям», снова увеличивая рыночные риски и возвращая корпорации к необходимости поиска системного решения.
В ПОИСКЕ РЕШЕНИЯ
Высокая степень неопределённости, связанная с поиском, разработкой и внедрением инновационных решений, значительно усложняет компаниям выработку стабильной модели управления, в которой традиционные циклы планирования, оценки, выполнения и реализации, основанные на классическом проектном менеджменте, органично сочетались бы с созданиями инновационной среды.
1
CIMS™ FRAMEWORK
МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ В КОМПАНИИ
На основе обширного опыта управления инновационными проектами в различных компаниях, а также развития провайдеров инновационных B2B-решений, Holmes & Moriarty разработало методику для построения комплексной сквозной системы управления инновациями в крупных корпорациях.
Модель CIMS™ Framework включает три основных элемента:
На основе обширного опыта управления инновационными проектами в различных компаниях, а также развития провайдеров инновационных B2B-решений, Holmes & Moriarty разработало методику для построения комплексной сквозной системы управления инновациями в крупных корпорациях.
Модель CIMS™ Framework включает три основных элемента:
- описание жизненного цикла инноваций в компании;
- управленческую инфраструктуру и подход к формированию корпоративной культуры инноваций;
- методику внедрения и адаптации модели к задачам, приоритетам и особенностям конкретной корпорации.
2
CIMS™ FRAMEWORK: ПРИНЦИПЫ
1. ИННОВАЦИОННАЯ ПОВЕСТКА
Инновационная повестка дня – задача первого лица
2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ
Поддержка полного жизненного цикла без «пропусков» и исключения элементов
3. КОМАНДА
Организационное выделение инновационных команд на период разработки и пилотного проекта
Инновационная повестка дня – задача первого лица
2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ
Поддержка полного жизненного цикла без «пропусков» и исключения элементов
3. КОМАНДА
Организационное выделение инновационных команд на период разработки и пилотного проекта
3
CIMS™ FRAMEWORK: ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ИННОВАЦИЙ
В основе модели CIMS™ Framework лежит представление о ритмичном непрекращающемся цикле жизни инноваций – с фокусом на определение целей и приоритетов, с дальнейшим поиском, разработкой, тестированием и внедрением решений.
В большинстве организаций периодичность запуска цикла жизни инноваций составляет один 3-6 месяцев. В зависимости от отрасли и этапа развития компании, частота цикла может быть как короче, так и длиннее.
В большинстве организаций периодичность запуска цикла жизни инноваций составляет один 3-6 месяцев. В зависимости от отрасли и этапа развития компании, частота цикла может быть как короче, так и длиннее.
4
CIMS™ FRAMEWORK: КОМПОНЕНТНАЯ МОДЕЛЬ
Инфраструктура корпоративной системы управления инновациями включает в себя все необходимые структуры и процессы, а также некоторые опциональные элементы, такие как статап-акселератор и корпоративный инвестиционный фонд.
5
CIMS™ FRAMEWORK: КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ИННОВАЦИЙ
Успешное функционирование корпоративной системы управления инновациями является результатом не только внедрения «жестких» процессов и выделения соответствующих организационных структур, но и формирования «мягкой» основы – инновационной культуры, являющейся неотъемлемой частью единой корпоративной культуры организации.
6
CIMS™ FRAMEWORK: ЭЛЕМЕНТЫ ПОСТРОЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ИННОВАЦИЙ
1. Управление ожиданиями
2. Обучение
3. Управление ролями
4. Мотивация
2. Обучение
3. Управление ролями
4. Мотивация
РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ
В соответствии с общим принципом работы и подходом Holmes&Moriarty, мы осуществляем проект по построению корпоративной системы управления инновациями в тесной связке с заказчиком.
1. РАБОЧАЯ ГРУППА
Формирование совместной рабочей группы
2. РЕГЛАМЕНТЫ
На первом этапе формируем все требуемые регламенты, положения, процедуры и, при необходимости, организационные структуры.
3. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ
В течение 6-12 месяцев вместе с коллегами из корпорации 2-3 раза проходим весь путь жизненного цикла.
4. ПЕРЕДАЧА УПРАВЛЕНИЯ
Мы обеспечиваем передачу управления штатным руководителям компании (директорам по инновациям).
5. ПОДДЕРЖКА
Продолжаем осуществлять методологическую и организационную поддержку.
Оставьте свой контактный номер телефона и мы свяжемся с Вами в ближайшее время!
Мы будем рады Вашему звонку!
+7 (916) 672 06 07
СЛЕДУЮЩИЕ ШАГИ
В качестве следующего шага, мы готовы провести короткий семинар для высшего руководства компании, чтобы подробнее рассказать о том, чего следует ожидать от проекта, о методике CIMS™ Framework, и о том, как именно мы проводим реализации проектов.